Category Archives: ITIL
Disponibilidade, confiabilidade e sustentabilidade
Este é um artigo voltada para conceitos da biblioteca da ITIL, referente ao post, estamos falando de métricas do serviço que são apresentadas dentro do processo de Gestão da Disponibilidade, na etapa de Desenho de Serviços da ITIL.
A seguir o conceito de cada um deles, um exemplo e a forma de cálculo. Por ultimo, uma comparação entre eles em uma tabela de resumo.
Disponibilidade do serviço
Conceito: habilidade de um serviço de TI ou item de configuração de desempenhar a sua função acordada quando requerida.
Forma de calculo: Subtrair o downtime (tempo em que ficou parado) do tempo total acordado do serviço e dividir pelo mesmo tempo acordado total do serviço.
Disponibilidade = Tempo acordado do serviço – tempo que o serviço ficou indisponível / Tempo acordado do serviço.
Ex: Disponibilidade = 500h – 10h / 500h = 0.98 = 98%.
Ferramentas da Qualidade
Ferramentas da Qualidade são técnicas que se podem utilizar com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para problemas que eventualmente são encontrados e interferem no bom desempenho dos processos de trabalho.
As ferramentas da qualidade foram estruturadas, principalmente, a partir da década de 50, com base em conceitos e práticas existentes. Desde então, o uso das ferramentas tem sido de grande valia para os sistemas de gestão, sendo um conjunto de ferramentas estatísticas de uso consagrado para melhoria de produtos, serviços e processos.
As 7 Ferramentas do Controle de Qualidade são:
Fluxograma, Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe), Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Dispersão e Cartas de Controle.
Estas sete ferramentas fazem parte de um grupo de métodos estatísticos elementares, que devem ser de conhecimento de todas as pessoas envolvidas com a empresa, do presidente aos colaboradores, e, por isso, devem fazer parte dos programas básicos de treinamentos das organizações.
Fluxograma: O Fluxograma tem como finalidade identificar o caminho real e ideal para um produto ou serviço com o objetivo de identificar os desvios. É uma ilustração seqüencial de todas as etapas de um processo, mostrando como cada etapa é relacionada. Utiliza símbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operações em um processo.
KPI – Nível de Serviço
Bem lembrando KPI é um Indicador-chave de desempenho (Key Performance Indicator), mede o nível de desempenho do processo, focando no “como” e indicando quão bem os processos de tecnologia da informação permitem que o objetivo seja alcançado.
KPIs são “veículos de comunicação”. Permitem que os diretores comuniquem a missão e visão da empresa aos mais baixos níveis hierárquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa.
Objetivo do Gerenciamento níveis de serviços :
- Garantir que metas especificas para todos os serviços
- Monitorar e melhorar a satisfação dos clientes
- Garantir o que o cliente quer que seja entregue
- Garantir a proatividade para melhorar os serviços com custos justificáveis para o negócio
- Manter contato com o cliente para conhecê-lo cada vez mais
Podemos extrair as informações gerenciais que necessitamos para garantir a qualidade do processo. abaixo alguns indicadores de desempenho (KPI) :
- Qual o percentual de metas de serviços atingidas ?
- Qual o nível de satisfação do cliente e como melhorar ainda mais ?
- Existe alguma melhoria nos níveis de serviços ?
- Qual a frequência média de reuniões de revisão ?
- Os serviços dentro do ANS têm contrato ou acordos de nível operacional necessários ?
- A percepção sobre a melhoria dos serviços fornecidos estão cada vez melhor ?
- Qual o percentual do ANS ameaçados ou metas não atingidas ?
fonte : livro mudar e inovar.
leia também : kpi gerenciamento de incidente
11 Técnicas de Feedback
Dar feedback não é simples quanto parece. Se você pretende enviar uma mensagem correta e assertiva,vai precisar entender a pessoa que a recebe, a forma que interpretará esta mensagem e, ainda, adaptá-la a situações específicas.
Ao contrário do que muitos imaginam, dar um bom retorno é uma questão que pode ser desenvolvida com o tempo e não necessariamente um fator de habilidade interpessoal.
De uma maneira ou de outra, o certo é que o feedback é essencial para que equipes produzam e se mantenham motivadas e isso não é diferente dentro de departamentos de TI.
A seguir, algumas formas de dar feedback, não necessariamente com nomenclaturas técnicas; algumas adequadas para determinadas situações, outras nem tanto.
1) Não dar feedback
É a pior opção. O feedback é questão de sobrevivência para qualquer equipe, é o que conduz a autoestima do grupo, reduz o risco de perder funcionários, mantém a lealdade, a comunicação em dia; é, enfim,um dos principais nutrientes da motivação das pessoas.Não as deixe morrer desnutridas!
2) Dar feedback apenas quando as coisas vão mal
Ocorre principalmente com gestores que têm equipes grandes e acham que não há tempo hábil para dar feedback contínuo a todos. Resultado: ele procura o membro da equipe apenas em duas situações. 1) Para delegar tarefa ou 2) quando há algo de errado. Nas demais situações, o líder mal é visto pela equipe.
É importante não ser omisso em momentos em que o trabalho vai bem: sua equipe precisa de um feedback positivo ou não tratará com a mesma compreensão e lealdade os instantes em que receber feedbacks negativos.
Aprenda a como e quando dar um retorno bom e ruim, pois ambos são importantes. Os próximos tópicos podem oferecer dicas de como fazer isso.
3) Técnica sanduíche
Na Busca de um bom Desempenho
A avaliação do desempenho de uma empresa pode ser feita de várias maneiras: comparando-se os resultados atuais com os do ano anterior ou verificando o desempenho dos concorrentes, por exemplo. Também podem ser utilizados indicadores da qualidade relativa aos produtos/serviços da empresa, sua habilidade inovadora para produzir novos produtos e serviços e melhorar sua produção e seu processo de atendimento e entrega ao cliente, além de sua participação relativa de mercado.
É aconselhável que a busca pelo melhor desempenho tenha início com o Planejamento Estratégico da organização, o que vai demandar um tempo razoável na sua elaboração, isto porque será necessária a compilação de uma gama de informações relacionadas ao ambiente externo (oportunidades e ameaças) que é composto por variáveis não controláveis e, também, as relacionadas ao ambiente interno (forças e fraquezas) cujas variáveis são controláveis. Mas, o tempo gasto num bom planejamento resulta numa melhor execução do projeto. É no Planejamento Estratégico que se define quais os
recursos (humanos, tecnológicos e financeiros) necessários para se atingir um
determinado objetivo num espaço de tempo. O Planejamento Estratégico contemplará, entre outras coisas, a revisão de todos os processos da organização, de maneira a torná- la mais ágil, flexível, competitiva e obter a tão desejada redução de custos.
Hoje em dia, muitas críticas são feitas à reengenharia. No entanto, o fato dela preconizar a revisão dos processos, deve ser visto como algo positivo no momento de informatizarmos uma organização. A reengenharia, utilizada equivocadamente por muitas organizações, justificou uma onda de demissões durante um determinado período. Muitas organizações entendiam que a “destruição criadora” era apenas refazer seus processos e reduzir seus custos através da diminuição de seu quadro de pessoal, utilizar maciçamente a tecnologia da informação e depois verificar as necessidades dos clientes.
Porém, o que a reengenharia preconiza é exatamente o contrário, isto é, primeiro se verifica quais as necessidades dos clientes e depois se procede a reengenharia dos processos com base em tecnologia de ponta, agregando valor aos produtos e serviços oferecidos e, muitas vezes realizando uma reestruturação organizacional com o objetivo de tornar a organização mais ágil e flexível, pronta para atender ao mercado.
Imagine, por exemplo, que as estruturas de ferro de uma casa ou prédio estejam tortas e enferrujadas ou, que as madeiras utilizadas estruturalmente estejam corroídas por cupins e, que no momento de uma reforma, essas estruturas fossem pintadas com uma ótima tinta. O que teríamos ao final da reforma? Estruturas tortas, enferrujadas e corroídas, porém, com pintura nova. Desta maneira, é possível que, em caso de desmoronamento da estrutura, o(s) responsável(is) pela reforma lamente(m) o que foi gasto na pintura desta mesma estrutura. Analogamente, podemos desenvolver o mesmo raciocínio no momento de automatizarmos (pintarmos) os processos (estruturas) de uma organização (casa ou prédio). Sob esta ótica, é muito importante que seja feita uma profunda análise e/ou reforma dos processos de uma organização antes de informatizá-los, sob pena de se transformar os custos em despesas ao invés de investimento.
Na realidade, o que se busca é a melhoria do desempenho das organizações, o que está intrinsecamente ligado à Gestão da Tecnologia da Informação, à Gestão de Recursos Humanos (especificamente, Gestão por Competências), à Reengenharia, à Gestão da Qualidade Total e à Gestão dos Processos de Negócios destas organizações.
Material de MBA Sistema da Informação – Haroldo Amaral, MSc, CBPP
Leia Também
Metodologia da análise de ROI/TCO – Business Case
Gestão de Continuidade de Negócios
Gestão em TI 